Саш, опять абстракции. Что ж такое, а... Ещё раз, если

разработчика попросить списывать время, он будет списывать его на конкретные задачи. И можно будет увидеть, что в понедельник он вот тут писал код, во вторник тесты писал, в среду парно программировал с этим вот товарищем новую фичу и так далее. Речь идёт о том, что его работа ВСЕГДА видна. Вы же на Дейли не общаетесь в стиле "Ну я вчера делал продукт лучше и сегодня буду делать его лучше"

И я навалил контекст: 8 часов, 5 дней в неделю, 1 См и одна команда, прошло полгода. Что может см делать на фултайме с одной командой? Тупо перечень активностей можно перечислить итоге норм будет. Но ведь никак не перечисляют. А этого было бы достаточно...

Поскольку сегодня весь день в беготне и до созвона так и не добрался, постараюсь ответить текстом, чтобы убрать хотя бы часть недопонимания (варианты созвона это не отнимает). Не знаю, как другие, но я говорю абстракциями, потому что нет примера КОНКРЕТНОЙ команды. Я не могу предугадать, где у конкретной команды через полгода будет сильно, а что слабо, чтобы дать тебе конкретное расписание дел см. Но я могу привести пример. В своих нынешних командах я влез по самые уши в подбор только через полтора года. Существенную часть моего времени на том этапе занимали собесы и вложение сил в адаптацию новичков. И мы сделали такой подбор, эффективности которого завидует вся компания и активно перенимает опыт. Просто наступил момент, когда скорость подбора и его качество стало важнее многих других вещей, в которых я помогал. И вот я уже хожу по собесам, ищу с командой нюансы того, как сделать из планов на испыталки не просто отписки, а из воронки подбора и периода адаптации эффективный процесс. Это один из множества примеров. С тем же успехом можно залезть по самые уши в маркетинг или продажи. Стоит только выйти за пределы убеждения, что условный аджайл - это про гибкость команды разработки.

Моя мысль заключается вот в чём: По мне есть два варианта: либо см работает с командой и тогда его время может на неё распределятся очень разным образом (почти в любой ситуации можно найти применения хоть 100, хоть 150 процентов времени, но исходить нужно из того, сколько команд есть), либо не работает с командой и один слот внимания свободен для чего-то ещё. Для меня как раз история: ну вот он 4 часа в неделю тратит время на фасилитацию событий, а остальное куда. Если см у тебя проводит события ради их проведения и ничего больше не делает, то вопрос всегда в том, а нафига он проводит события? Может, стоит их проводить тому, кто на этих событиях не только ради того, чтобы их провести. Есть ощущение, что у него получится лучше ибо он живёт с командой не только во время событий. Если же см "живёт с командой" и фасилитирует не ради фасилитации, то очевидно независимо от количества месяцев с командой, время его будет тратиться не только на их проведение, а на множество других вещей. Соответственно для меня странен подход "ты проводишь ретро и больше об этой команде не думай и время на неё не трать". Это как такое возможно? Я первым инициирую то, чтобы ретро проводил кто-то другой, кто думает о команде чуть больше времени, чем пару часов в две недели. У него очевидно получится лучше сработать на результат. Если команда почувствует, что им не хватает техники или вариантов проведения, то придут спросят. Но всегда одно и тоже: либо я работаю с командой и она занимает слот моего внимания, либо не занимает и я не работаю с ней. Тут нет половинок или четвертинок. Вопрос только в том, сколько таких слотов у тебя есть, чтобы ты мог сохранять эффективность. Их количество зависит от см.

Ну и про количество команд: Если ты говоришь о том, что см не может работать только с одной командой, то эту идею я, как говорит Лёша, "покупаю". Но я не покупаю идею: вот с этой командой у него получается, дадим ещё одну вот из этой части организации, а потом ещё одну из этой. Мне много раз приходилось работать именно так и чем больше получаю опыта, тем больше кажется следующее: Хороший СМ не сможет работать только с одной командой. Это правда, но не в том смысле, который ты вкладываешь. Чтобы процесс происходил правильно, руководство организации должно дать зелёный свет на то, чтобы см выбирал сам, с какой командой ещё поработать. И выбирать он должен исходя как раз из проблем той команды, с которой работает сейчас. Как в моём примере: эффективности продуктовой команды мешают проблемы в подборе. И вот см идёт и работает с командой подбора, налаживая её работу не конкретно для одной команды, а для всей организации. А потом см нашёл проблему, что клиентов продуктовой команде приводят медленно, и вот он уже работает с командой маркетинга/пресейлов/сейлов. Этот путь кажется естественным, потому что, работая с командой правильно см всегда будет вытягивать всю паутину организации, переходить на этот уровень не потому что так написано в гайде, а потому что проблемы команды не всегда лежат внутри команды. И вот тут у меня есть интересный опыт: Следуя заветам скрама, я сначала пытался ВСЕ нужные компетенции собирать внутрь продуктовой команды. И вот у нас команда уже занимается не только разработкой, но и подбором, маркетингом, продажами, саппортом и бог знает чем ещё. Отчасти это делают люди из команды, отчасти вытащенные из других подразделений люди. Но мы всё больше понимали, что делать это, не запираться в разработке, вопрос нашего успеха и нашего результата. Ну а потом я стал больше упарываться в канбан метод с его взаимосвязью сервисов. Нехотя, но пришлось признать, что компетенций нужно так много, что ты их физически в одну команду не упакуешь. В конце-концов тебе придётся затащить в неё всю организацию, памятую о том, что у затащенных людей есть куча других продуктов. И вот ты, наконец, понимаешь, что работать надо с сервисами (где-то они представляют из себя команды, а где-то нет) в организации и пытаться помочь настроить ИХ часть работы. Тогда проблемы ТВОЕЙ команды будут решены, но ты уже автоматом не будешь при этом работать только со своей командой. Но это не то же самое, что сказать "а возьми-ка ты ещё команду вот этого продукта, поскольку эти у тебя уже зрелые и ты им только ретро проводишь". Нет, так не бывает, что я только ретро провожу команде, какой бы она ни были зрелой. Я ищу способы менять организацию на всех уровнях, чтобы в том числе ЭТА команда могла лучше удовлетворить клиента и попасть в ожидания рынка и лучше приносить прибыль. И да, может быть ситуация, что во всех аспектах у команды стало зрело и круто, но скорее всего это автоматом будет означать, что так стало у всей организации и в какую бы команду я не пошёл я увижу там ту же картинку. Что ж, это означает, что компании я больше не нужен. У меня закончились идеи, как сделать её ещё более эффективной. Но и так не бывает, если я сам становлюсь лучше. Удалось донести мысль или всё ещё надо перечень активностей?)