Здравствуйте. Накидайте критику плз. Пришел новый член команды, объясняем на

пальцах оценку в поинтах плюс говорим, что велосити команды 200 поинтов. В команде 10 чел. Вроде все понял, но при оценке бах и ставит 20 поинтов для ПИ, хотя все поставили 5-8. Ладно. Спрашиваем, почему так сложно. Ну пояснение довольно пространное, плюс говорит пока не привык к "новой системе координат". Можно ли предложить коллеге такой вариант: представь что мы все T-shape, и на каждого из нас примерно 20 поинтов, вот ты ставишь 20 - это значит, что ты весь спринт будешь заниматься только этой задачей с учетом ее трудоемкости, неопредеделенности, рисков". Отвечает "нет, конечно, взял бы таких еще пару". Плохой пример пояснения?

Имхо совершенно штатная ситуация. По СП конечно могут быть разные мнения, но логика вполне нормальная - рассказать о емкости и т.д. Единственное, что меня смутило - а над задачей только один разработчик работает? Оценка СП на всю команду, а не на одного только программиста.

Странный вопрос, да и проблема достаточно странная. СП идёт от команды. Как новый человек может просто со стороны делать оценку в непонятно к чему относящихся единицах. Первичные оценки с привязкой делает команда + наставник дополнительно разъясняет что да как. И только после того как новый человек проходит базовую адаптацию - можно уже ждать оценку от него. Мне так кажется.

Это раньше у вас было 200. При смене состава команды стоимость в деньгах SP меняется. Оценка в ёжиках может быть любая. попытка чем-то ограничить это подмена понятий. лучше сразу в днях меряйте честнее будет.

Понятно, что не один по факту. То что один и при чем тишейп взято просто для примера для упрощения пляснить новичку оценку трудоемкости

Почему непонятно к чему относящихся единицах. Сразу рассказали, что за задача в 1 поинт, относительно которой считаем. Он понял, это не джун

200 - это уже повышенная велосити с учетом нового члена (пускай и без статистики 4-5 спринтов это повышение пол-палец-потолок). А вывод про использование часов вообще не понял. Команда к ним не вернется уже. И про попытку ограничить не понял. Чего ограничить?

Дело не уровне компетенции. Дело в понимании процесса на новом месте. Есть доступы? Нужны ли тесты? И т.д...

При любом изменении состава команды, её велосити падает. Хотя бы потому, что внутрикомандные связи необходимо выстраивать заново, замещать ушедших или учить новых людей, вводить их в контекст, и т п. Поэтому ошибочно просто взять и набросить велосити. Надо получить реальную статистику за несколько спринтов, и только после этого можно осторожно делать первые выводы.

Игорь, а как вы на практике делали, при добавлении нового члена команды в первом же с ним спринте не меняли велосити или уменьшали? Если уменьшали, то на сколько %?

Ничего не делали. Велосити - метрика запаздывающая. Как она поменяется, ясно будет лишь после окончания спринта, когда итоги проведём.

Любые измерения в относительных единицах нужны для - реализация принципа "вчерашняя погода" - какое-то прогнозирование на больших показателях. - при применении покера планирования - как повод для обсуждения способа решения задачи. и всё! Попытки привязать эти оценки к чему-то другому, равно как "ты ДОЛЖЕН оценивать вот так", "я/МЫ ЗАЛОЖИЛ такую скорость...", "Я от тебя ОЖИДАЮ такую оценку...." это это попытка подмены понятий. То есть, использование суррогата человеко-дней, вместо честного использования "человеко-дней оценки". Исходя из ваших показателей: 200 / 10 = 20 в спринт/неделю, и "а каждого из нас примерно 20 поинтов" , это значит 1 SP = 0.5 дня (если 2 недельный спринт). Я вижу здесь прямую подмену понятий. Большая часть Agile-подходов будучи придуманными во внутреннем ИТ больших корпораций, НЕ ИМЕЮТ никаких механизмов взятия на себя обязательств по срокам выполнения работы. Поэтому есть механики "с учетом ТЕКУЩЕЙ скорости сделаем тогда....." и "вчерашняя погода" для управлением объёмом поставки итерации/спринта. В чему вы не вернётесь, мне без разницы. Это ваш выбор, ваша среда. Но я говорю ровно то, что имею ввиду. Если я написал "день" - это значит "день", а не "час". И это не тоже самое. В статье по ссылке я давно это рассказал: https://bipulse.ru/blog/index.php?post/2019/08/03/Как-оценивать-задачи

Здравствуйте. Спасибо, со всем согласен, но мне кажется Вы в своем совершенно правильном рассуждении потеряли мой контекст. Мы не привязываем ни к чему и мало этого покер используем в основном как повод поговорить о ПИ, мы пытаемся подсказать новому члену команды как работать в новом измерении раз оценка все равно происходит. Совсем недавно человек рост всех людей измерял в сантиметрах, а тут нужно давать оценку высокий, средний, низкий. Давайте по другому. Приходит к Вам в команду новый человек, например, Василий, который ни разу в поинтах не оценивал. Вы ему все рассказываете про покер и его цели. Начинаете голосовать. Все на задачу ставят 5-8, а Василий ставит 40 и например говорит, что таких задач сделает за спринт 10 штук, при чем в каждой задаче больше половины явно его работы. А велосити 200 поинтов. Ваши комментарии Василию? Вы будете аппелировать к вчерашней погоде? Возможно пока Василий не очень чувствует, что в 40 раз это ооооочень много, а не просто оочень много. Вариант, что Василий суперсиньор не берем

1. "мало этого покер используем в основном как повод поговорить о ПИ, " 2. "а Василий ставит 40 и например говорит, что таких задач сделает за спринт 10 штук, при чем в каждой задаче больше половины явно его работы. А велосити 200 поинтов. " Вот Ваше желание из п 1 конфликтует с действиями п2, где вас беспокоит его оценка и вы пытаетесь Василия ЗАСТАВИТЬ принять вашу оценку. Тут варианта два: или прекратите быть нечестными сами-с-собой, или меняйте правила игры При смене команды не играет роли какая БЫЛА скорость. Новый участник - новые правила игры. >Ваши комментарии Василию? У меня не моет быть комментариев, я играю за ведущего. Напомню правила игры: https://bipulse.ru/blog/index.php?post/2023/06/07/How-to-use-story-points Ну или с источника: (там ссылка на игру) http://www.extremeprogramming.org/rules/userstories.html

Заставить? Нечестными? Удивлен. Спасибо, опять правильные лозунги, но к сожалению, никакой практической пользы не получил. Если Вы ведущий-фасилитатор, то могли бы использовать для моего вопроса техрику PeDeQs, где есть example

Можно попробовать объяснить новому участнику , что для вас задача на 1сп , что на 10сп Чтобы он хотя бы понимал на что ориентироваться Дайте ему больше контекста

Ну в целом Алексей правильно пишет. У вас для нового участника есть 2 проблемы: 1. Он не знает новые системы измерений 2. Он боится взять меньшие оценки, чтобы не облажаться. Со временем он узнает что такое много, что мало и будет корректировать свои оценки (а может и не будет). С учетом того, что относительные оценки это плохо, может быть такое что оно у него не приживется и всегда будет 40.

Эмпиризм работает для стабильных команд. Когда появляется новый член команды, то исторические данные нужно накапливать снова.

Вот, спасибо, хороший подход. А если в конкретной первой игре Василий настаивает на 40 и говорит, что таких задач может сделать 10, то просто не трогать его пока несформированную систему координат или попытаться понять ход его мыслей, почему в голове 40? На тренинге по покеру даю обычно задание участникам: напишите сколько мячей для большого тенниса войдет в один воллейбольный. Во сколько раз больше его объем. Ответы часто заставляют задуматься об экспертной оценке восприятия и реальности

В любых оценках есть 2 проблемы: - сложность верификации - точность оценки То есть если некому проверить оценку - любая оценка будет считаться точной. Если есть кому верифицировать - то в том числе это позволит улучшить умение оценивать и точности оценки.

Еще думаю, раз в эмпирических столпах Scrum есть адаптация, то даже стабильная команда будет каждый раз получать новый опыт. Весь LeSS насколько помню построен на призыве "попробуйте"

Если мы верим верификатору и его методике. В команде верификатор - накопленная статистика и умение ее обрабатывать, например та же гистограмма распределения Lead Time и контрольная диаграмма

Lead time - это плохая метрика, ее нельзя использовать для прогнозирования. Это просто сухая статистика.

Сергей, здравствуйте! Подскажите, а что вас смущает? Ну пришёл новый человек в команду, ну выбился из оценок. У нас тоже новые люди не всегда сразу попадали. Почему нельзя просто дать ему время на адаптацию (ну хотя бы спринт, 2, 3)? Посмотрит на задачи, посмотрит, как их оценивают другие, как эти задачи потом делаются и подстроится. Ну а если не подстроится, вот тогда уже и смотреть, что не так...

И этих две проблемы можно решить "ковбойским методом". https://pulsemanagement.org/rules-task-estimation/ >- сложность верификации берем как есть, накидываем точность планирования планирования и буфер (итого множим на 3), потом управляем через расхождения и отклонения. >- точность оценки берем что получили, но используем ДВЕ оценки (мин-макс) , затем снижаем разброс https://pulsemanagement.org/article-right-task-estimation-questions/

Ну мне нравится метод PERT. По нему более точная работа идет. Сам проверял сходимость/точность.

PERT не учитывает что: 1. Он пытается привести в к ОДНОЙ оценке, при том что люди мыслят диапазонами 2. Нужно ТРИ оценки, при что что такое "реалистичная" никто толком не знает. в противовес: CCPM работает с 50% вероятностью попадания https://bipulse.ru/app/dictionary/docs/50_%20оценка%20времени%20выполнения%20задачи но!! Мы никогда не заем какую оценку нам дали. И это учитывает Метод PulseManagement - ссылки выше.

Ну в PERT 3 оценки и отсюда можно строить в том числе пессимистичные сроки, оптимистичные и «реалистичные» (чтобы это не значило). Во ВСЕХ системах координат все пытаются привести любые оценки к одной, даже теплое с мягким сравнивая (story point). Плюс буфер в хорошем плане тоже будет, только в краткосрочных планах типа План спринта он обычно очень мал.

А как в ваш «не-метод» обрабатывает ситуацию когда задачи выполняется раньше оценки? мне видяться пока два варианта объснения: - вы либо как консалетры продаете «эту религию», тем у кого нет хоть какого-то приличного высшего технического образования, или сопоставимого управленческого - либо у вашего консалтинга просто нет квалификации чтобы понять, не как математически работает PERT, а почему он работает. 🥲

"Во ВСЕХ системах координат все пытаются привести любые оценки к одной," Правильней сказать "всех широко используемых". Только вот... - Управленческий резерв все делают , но мало кто его не контролирует (из 150 участников на конференции PMI Moskow, 2017 только 2 участников сказали что они контролируют резервы) - Буфер проекта или цепи одинакового хорошо работает на 4 недельных проектах и на 3 летних. (см кейсы внедрения CCPM, у Marris Consulting) Метод улучшает Цепь , на способ расчёта расхода буфера по упрощенной модели освоенного объема на недавней конференции ребятки из Бразилии назвали "Simplified CCPM" ;))

https://pulsemanagement.org/rules-planning-precission/ Выживание дело добровольное. Если Вам нравится отвечать за свои обязательства по срокам подвигами и героизмом, а потом жаловаться всем на выгорание, я не могу вам этого запретить. Если Вы создали себе условия при которых с Вас никто не спрашивает "когда сделаешь?" - я рад за Вас. теперь про PERT: 1. PERT учитывает длинный хвост, но 2. Если вы запишите вашу полученную оценку, то сработает закон Паркинсона и синдром студента, 3. следствие из п2. Длительность выполнения работы увеличится. Таким образом PERT хорош для оценки (как и написано в названии) но плох для исполнения. Я называю "Метод" - потому что это сокращение от полного названия "Метод упрвления проектным бизнесом Pulse Management". Если Вы готовы поспорить вокруг названия или про целесообразность, то приглашаю в чатик @proprocess_ru , но приготовьте железобетонные аргументы опровергающие или ставящие под сомнение предпосылки Метода.

Конечно, пояснили, что такое задача в 1 SP, а вот объяснять задачу в 10 SP бесполезно, тк SP это комплексная величина, включающая время, сложность, неопределенность требований, технологические риски и тп. И дав для понимания выполненную задачу на 10 SP можно заякорить человека, если например в этой задаче не было неопределенности и рисков, только большие временные затраты

Немного невнимательно прочли, вопрос не в том, что Василий завышает рценку, боясь (это было бы понятно). Вопрос в том, что он говорит, что таких задач он готов взять 10 за спринт, а значит он по сути готов велосити поднять с 200 до 400. Так вот стоит ему об этом сказать, что это нереально исходя из статистики

Так и сделали, вопрос мой был изначально, можно ли объясняя принципы SP исходить из ресурсов команды, говоря, что "ты при оценке имей в виду, что условно у нас на каждого члена команды по 20 SP плюс минус"

А что из этого? Поднял :) потренировались, опустил

Если так поставить вопрос, то у вас не СП а часы, простите, с неявной оценкой просто. СП не бьются на каждого члена, а являются показателем емкости бэклога спринта.

Я знаю одну компанию, в которой команда за долгое время научилась работать более-менее стабильно, имея велосити около 35 за спринт. Все были счастливы, особенно те, кто делал прогнозы о готовности новых фич. Потом пришел новый чел с рынка, и выполнил "пятилетку в три года" - весь бэклог двухнедельного спринта запилил в одно жало за неделю. На ретро ему сказали, чтобы больше так не делал. Он больше и не делал. В сухом остатке команда реально работала 3 дня, остальное время пилила халтуру. А тут новый чел пришел, и всё чуть не всплыло.

Сереж, так реферальная таблица делается для всей шкалы оценок по хорошему, а не только 1 задача как пример берется

Сергей Коваленко
Обычная, ничем не подверженная аксиоматика, технич...

Есть ли у Вас более продуктивное оспаривание предпосылок удовлетворяющее критериям проверки логических построений? https://bipulse.ru/app/dictionary/docs/категории%20законных%20оговорок

Берете ваши посылки, берете критерий опровержимости по Карлу Попперу, читаете внимательно, слово за слово, осознаете почему именно так. Выбрасываете всю аксиоматическую часть, обнаруживаете что вы выкинули все( из ваших четырех правил), и теперь действительно серьезно задумываетесь. Я допускаю что ваш метод применим в каком-то узко-специфичном контексте, но пока, выглядит так что вы не знаете ни этот контекст, ни имеете эмпирики подтверждающей ваши построения. То что ваш метод «лучше» Pert-а вам придется эмпирически доказать, что малореально в силу дороговизны подобной затеи. Но если вы сможете это сделать - вы из маленького бизнеса превратитесь в лидера на десятилетия. Но я думаю доказать вы не сможете.

А по существу есть, что возразить? Или это попытка технично слиться? Если же, нет то приглашаю к барьеру! Вы утверждаете, что приведенные предпосылки являются ложными. Ок, если эти предпосылки не верны, то будет верное обратное, так? == 1. Любая оценка работ неточная, если ваши сотрудники всегда завершают задачи ровно в оценённые сроки, то значит они закладывают резервы времени. Правильно ли я понимаю, что ВЫ хотите доказать что оценка работ ВСЕГДА точная? 2. Оценка коротких работ длительностью до трёх дней часто оптимистичная. Какое тут возражение? 3. Оценка длительных работ – более трёх дней часто пессимистичная и содержит подстраховку “чтобы гарантированно успеть”. Какое тут возражение? 3. Всякая оценка трудозатрат не может являться показателем эффективности, это просто индикатор, который нужно учитывать при планировании новых работ и оценке итогов при ретроспективном анализе проекта. Что случится плохого если Вы будете ИСПОЛЬЗОВАТЬ оценку как показатель эффективности? ===

Если брать такой подход к чему либо - фляга засвистит (простите за французский). Это как попросить доказать, что 2 равно 2. Мы часто новую информацию воспринимаем как аксиомы, то что нам кажется логичным. Тезисно критерии из примера может снабдить легкими доказательствами, но по мне - они слишком просты и очевидны, что в мое случае не потребует доказательств (но тут сноска - у меня есть профильный опыт) и я верю через опыт, что эти «правила» могут работать

Поняла, спасибо ) Мне кажется, тут вопрос в том, а поможет ли такое объяснение понять новому члену команды суть стори поинтов. Субъективно кажется, что скорее нет, потому что он пока не понимает, чего и сколько может сделать эта команда за спринт. Ну и кажется, что всё же прямого маппинга между ресурсами команды и СП скорее нет, там же в оценку в СП закладываются такие штуки ещё как сложность и неопределенность.

Это что то новенькое

Воот! Спасибо, конкретный ответ, которого наверно ждал. Т.е. даже для совсем упрощенного примера лучше так не говорить. Т.е. нельзя упрощенно сказать, что каждый разработчик в велосити вносит вклад в размере ХХ SP, т.к. в один спринт он внес вклад условно в 5 SP, а в другой в 50 SP, все зависит от задачи (понятно, что наверно никто не считает SP по каждому разработчику, считается целиком по US). Правильно? Просто самый первый ответ был выше: "По СП конечно могут быть разные мнения, но логика вполне нормальная - рассказать о емкости и т.д."

Воот! Спасибо, конкретный ответ, которого наверно ждал. Т.е. даже для совсем упрощенного примера в пояснении новичку лучше так не говорить. Т.е. нельзя упрощенно сказать, что каждый разработчик в велосити вносит вклад в размере ХХ SP, т.к. в один спринт он внес вклад условно в 5 SP, а в другой в 50 SP, все зависит от задачи. Правильно? (понятно, что никто не считает SP по каждому разработчику, считается целиком по US). Просто самый первый ответ был выше: "По СП конечно могут быть разные мнения, но логика вполне нормальная - рассказать о емкости и т.д."

Интересно, не встречал (видимо прогулял лекцию 😊 Можешь кинуть почитать что-то на эту тему?

Даже не знаю что подсказать. Обычная реферальная табличка

Хех... - У вас идет подмена понятий - Нет у нас никакой подмены - Ну вот же, вот на основании этого и этого есть подмена понятий - Не, нету - Так не должно быть так, потому что.... - А.. ну тогда да, подмена есть %)) У почти всех руководителей есть одна общая черта, они не могут сказать "Я был не прав". А если дожать, то это удар по картине мира. Это кстати большая проблема при внедрении информационных систем или внедрении организационных изменений. Тот же переход от "Мира Затрат" в "Мир Прохода".

Здравствуйте. Александр, не усложняйте, все очень просто Вы мне не ответили на вопрос, а коллеги ответили. Вы, пытаясь ответить на мой первоначальный вопрос стали мне лекцию читать, как выстроить оценку по методу покер планирования и мало этого ставя клише на всю команду, а я просто спрашивал можно ли новичку привести такой пример

Здравствуйте. Александр, не усложняйте, все очень просто Вы мне не ответили на вопрос, а коллеги ответили. Вы, пытаясь ответить на мой первоначальный вопрос стали мне лекцию читать, как выстроить оценку по методу покер планирования и мало этого ставя клише на всю команду (именно на это я среагировал), а я просто спрашивал можно ли новичку привести такой пример

Vsevolod Syrov
Сергей, привет! Отвечая по сути твоего вопроса, пр...

Спасибо тебе, щедрый человек! Я просто мимо шла, а тут такую пользу раздают! 😍

Vsevolod Syrov
Сергей, привет! Отвечая по сути твоего вопроса, пр...

+ по сути это заполнение реферальной таблицы, вот